Kommunikations-Controlling - Alter Wein in neuen Schläuchen?

Kommunikations-Controlling ist was Gutes. Ja. Und es klingt auch extrem wichtig und professionell. Nur leider verstehen es die meisten nicht. Es wird mit Begriffen wie Wertschöpfung und Werttreiber umhergeworfen, ohne zu begreifen, um was es geht: um strategische Planung und Steuerung. Solange das Kommunikations-Controlling in einem Atemzug mit der Evaluation oder sogar als deren Ersatz genannt wird, ist es missverstanden.
Denn eigentlich ist Kommunikations-Controlling nichts anderes als eine professionell durchdachte PR-Konzeption:
Oberstes Ziel ist der Erfolg der Organisation oder des Unternehmens. Daran hat sich die Kommunikation immer zu orientieren. Und jede kleine Pressemitteilung muss sich die Frage gefallen lassen, in welcher Weise sie dazu beiträgt, dem Unternehmen zu nützen. Wie schafft Information Aufklärung? Wie initiiert Kommunikation eine Beziehung zu Stakeholdern? Auf welche Weise bewirkt diese Beziehung, dass das Unternehmen frei und erfolgreich wirtschaften kann?
PR-Konzeptionstechnik ist ganz alter Wein. Nach einer umfassenden Situationsanalyse werden Ziele definiert, Zielgruppen und Botschaften festgelegt und Maßnahmen ausgewählt. Ein detaillierter Maßnahmenplan koordiniert Zeit, Raum, Personal, Budget und eine abschließende Erfolgskontrolle zeigt, ob die Ziele erreicht wurden.
Leider fehlt bei der klassischen PR-Konzeptionslehre zu oft der Hinweis, dass die oberste Aufgabenstellung der Unternehmenserfolg ist. Davon abgeleitet gehört genau dort die Argumentation für Kommunikation hin:  der WERTSCHÖPFUNGSBEITRAG. Er verkettet den Unternehmenserfolg mit der Kommunikation. Was kann die Kommunikation realistischerweise erreichen? Beziehungen zu Stakeholdern aufbauen und pflegen? Bekanntheit schaffen? Sympathien wecken? Interesse wecken? Reputation unterstützen? Absatz fördern???
Diese Aufgabenstellung wird fundiert durch die Situationsanalyse mit SOLL-IST-Vergleich. Damit klar wird, wo wir sind und wo wir sein wollen. Und genau daran anschließend wird weiter gekettet:

• Unternehmenserfolg
• Kommunikationsbeitrag
• zielgruppenspezifische Maßnahmen mit messbaren Zielen

Fertig ist die WERTTREIBERKETTE!

Die Evaluation, die Daten erfasst und bewertet, sollte sowohl die Konzeptionsplanung als auch die Durchführung begleiten. Abschließend wird die Wirkung erfasst und bewertet, die kurzfristige und die langfristige. Dies ist ganz einfach, sofern messbare Ziele definiert wurden (was in der Praxis meist nicht geschieht....). Wenn nicht, dann kann bewertet werden mit Hilfe von Vergleichen mit ähnlichen Maßnahmen, anderen Zeiträumen, den Veranstaltungen von Wettbewerbern oder Expertenurteilen (z. B. Branchenpreisen).

Die gesamten Ergebnisse der Evaluation fließen in die Weiterentwicklung des PR-Konzepts ein: fertig ist die STEUERUNG. 

So einfach kann Kommunikations-Controlling sein. Auch wenn es nicht so sexy klingt.

Frohe neue Jahresplanung!

Mit dem Beginn des neuen Jahres kehren die Berufskommunikatoren aller Branchen wieder zurück an die Schreibtische und müssen sich überlegen, was sie dies Jahr für Maßnahmen umsetzen, welche Mittel sie dafür benötigen und wie sie ihre Ziele festlegen bzw. ihren Erfolg zu dokumentieren gedenken. Dies stellt sich oft gar nicht so einfach dar: Es gilt "realistische bzw. annehmbare Zielvereinbarungen" zu finden, "im Spektrum zwischen streng wissenschaftlich Machbaren und ggf. seltsamen oder utopischen Zielvorstellungen der Vorstandsebene". Eine Gratwanderung zwischen Relevanz, Praktikabilität und Überzeugungskaft, die fast wie die Suche nach dem heiligen Gral anmutet.

Aber es muss nicht unmöglich sein, die Qualität und Leistung Ihrer Arbeit zu dokumentieren und Ziele festzulegen. Starten Sie mit den Dingen, die Sie direkt steuern und die Sie im Sinne Ihres Auftrags für den Geschäftserfolg unternehmen:

Was leisten Sie? Welche Maßnahmen setzen Sie um? Was hätten diese Maßnahmen extern gekostet? "Opportunitätskostenrechnung" nennt Manfred Bruhn diesen Ansatz. In der Praxis bedeutet dies einfach, von einer externen Agentur ein Angebot einzuholen, was die Kommunikationsleistungen, die Ihre Abteilung letztes Jahr erbracht hat, (annähernd) gekostet hätten, wenn Sie sie eingekauft hätten. Dazu gehört auch die Leistung, eine geschäftliche schwierige Situation gut kommuniziert zu haben und eventuell schlimmere Auswirkungen verhindert zu haben - Agenturen lassen sich Krisenmanagement gut bezahlen - warum sollten Sie das nicht Ihrem Vorstand "in Rechnung stellen"? Ein großer Teil des Erfolgs Ihrer Arbeit sind die Produkte und Veranstaltungen, die Sie hervorgebracht haben. Natürlich wird den Vorstand viel mehr interessieren, was "hinten raus gekommen ist". Es ist aber auch schon ein Erfolgsbeweis, zu zeigen, welche Kosten man gespart hat!

Das Geschäft mit der Kommunikation wird durch Beziehungen bestimmt: Wie viele Beziehungen zu Stakeholdern haben Sie? In welcher Qualität?

Würden Sie z.B. dem Journalisten vertrauliche Informationen geben, in der Gewissheit, dass Sie sich auf seine Verlässlichkeit und Integrität verlassen können (Stufe 1)?

Oder trauen Sie ihrem Gegenüber zumindest zu, dass er oder sie Informationen richtig recherchiert und versteht und kommuniziert (Stufe 2)?

Oder ist es einfach nur die Kenntnis der Kontaktdaten, die diese Beziehung ausmacht (Stufe 3)?

Wie viele Stakeholderbeziehungen konnten Sie letztes Jahr in diesem dreistufigen Rating aufbauen bzw. erhalten? Setzen Sie sich auf dieser Basis ein realistisches Ziel für das nächste Jahr!

Natürlich spielt die Medienresonanz eine große Rolle bei der Erfolgskontrolle von Kommunikation. Für eine Zielvereinbarung taugt allerdings nicht die absolute Zahl von Artikeln oder die Reichweiten - zu schnell kann es passieren, dass die Medien über Ihr Unternehmen in Zusammenhang mit unbeeinflussbaren Geschehnissen berichten, für die und gegen die Sie nichts ausrichten können (z.B. Übernahmegerüchte). Dann explodieren auf einmal die Artikelzahlen ohne dass Sie als Kommunikator etwas dafür können. Gleichzeitig wird im Zweifel der Inhalt dieser Berichte nicht unbedingt ihren Kommunikationszielen entsprechen. Für Zielvereinbarungen mit Hilfe von Medienresonanzkennzahlen eignen sich also nur wirklich steuerbare Indikatoren. Diese variieren von Branche zu Branche.

Vorsicht ist gegenüber dem Werbeäquivalenzwert angebracht. Seine Aussageskraft ist sehr umstritten und eigentlich taugt er lediglich als interner Vergleichsmaßstab bei Zeitvergleichen. Beeindruckender können Tausendkontaktpreise (TKP) sein, bei denen angegeben wird, wie viel es gekostet hat, eine Auflage von 1.000 zu erreichen. Der TKP ist eine Kennzahl des Marketings. Im PR-Bereich wird dieser Wert meist unter den Werbekosten liegen - ein Hinweis auf weiteres Cost Saving Potential durch gute Kommunikation!

Unterstützend für den Nachweis von Image und Einstellung der Stakeholder ist ein kontinuierliches Social Media Monitoring sinnvoll: Noch nie waren Meinungen von Stakeholdern kostenlos und so einfach zu erfahren! Ein Twilert liefert Ihnen täglich die Twitter-Kommentare zu Ihrem relevanten Suchbegriff. Kopieren Sie die Kommentare zusammen und erstellen eine Wortwolke (wordle.net) - eine erste kleine Analyse Ihrer Imagetreíber. Wenn Sie wissen, welche Reputations- oder Imagefaktoren für Sie relevant sind, dann analysieren Sie Ihre Internetresonanz danach (sie liegt Ihnen ja meist eh schon digital vor).

Machen Sie dasselbe für einen Mitbewerber und stellen Sie die Egebnisse nebeneinander. Wenn Sie das regelmäßig durchführen, können Sie sich vielleicht noch besser positionieren und dies dann auch gegenüber dem Chef belegen.

Suchen Sie nach "Social Media Monitoring" auf Twitter und Sie erhalten zahlreiche Tipps und Hinweise, wie man wo am einfachsten Daten bekommt und wie erste Auswertungen erstellt werden können. Solche Angebote wie z.B. Socialmention.com entstehen im Moment an jeder "Web 2.0-Straßenecke".

Auch wenn Ihr Chef ein zahlenorientierter Mensch ist: Vergessen Sie nicht, die Inhalte und Qualität Ihrer Arbeit und Ihrer Beziehungsarbeit darzustellen. Immer im Gedanken behalten, dass die wertvollsten Eigenschaften nicht monetär bezifferbar sind!

Ich schreibe gerade an dem Praktikerhandbuch "Evaluation und Controlling von Public Relations. Kommunikation optimieren und steuern.". Es wird ein Praktikerhandbuch, das sehr viele Tipps und Hiweise, Links und Quellen enthalten wird. Es wird im Laufe des Jahres erscheinen.

P.S. Ja, ich gebe zu: Dieser Artikel ist ein Aufguss eines Beitrages vom vorletzen Sommer. Aber wie Sie sehen, das Thema ist immer da und die Hinweise veralten so schnell nicht. Die Evaluation fristet ein Stiefkinddasein und das auch heute noch. Die guten Vorsätze schwinden so schnell im Tagesgeschäft dahin. Dabei zahlt sich gute Evaluation absolut aus: In Form höherer Budgets, besserer Erfolgsbeteiligung, mehr Handlungsspielraum, höherer Anerkennung! Also nur Mut! Geht nicht gibt's nicht.

Beiträge zum Reputationsmanagement

Thomas Zimmerling ist sehr aktiv zum Thema Reputation, zwei neue Eintäge vom 19. und 20.3. befassen sich mit dem Thema:

http://publicaffairs.twoday.net/

Reputation managen und messen

Reputation managen und messen – dieses Themengebiet beleuchtete der Profile Kongress 2008 am 21. November in Münster in Vorträgen von Wissenschaftlern und Praktikern. Insbesondere die vorgestellten Versuche der Wissenschaft, Reputation greifbar zu machen, verdeutlichten die Komplexität des Themas. Die Suche nach wirkungsvollen, aber vor allem praktikablen Wegen Reputation zu managen und zu messen stand im Vordergrund. Wie ein roter Faden durchzog Prof. Wiedmanns (Reputation Institute Germany/Leibniz-Universität Hannover) Forderung nach „robusten Schritten“ die Veranstaltung. Diese Formulierung wurde wiederholt als Synonym für den Kompromissweg zwischen wissenschaftlicher Stichhaltigkeit und praxisnahen Lösungen zitiert. 

[lesen Sie hier den vollständigen Bericht von Heike Kosubek …]

Die Website des Kongresses: http://profile.uni-muenster.de/2008/index.shtml

Reputation als Kerntreiber der Corporate Social Responsibility

Ansgar Zerfaß hat mit einem europäischen Forscherteam die Studie "European Communication Monitor 2008" zum zweiten Mal durchgeführt. 1.524 Kommunikatoren aus 37 Staaten beantworteten den Onlinefragebogen. Im Schnitt waren die Befragten ca. 40 Jahre alt, hatten mehr als zehn Jahre Berufserfahrung und kamen aus Unternehmen.

Die Ergebnisse in Kurzversion: Corporate Social Responsibility wird immer wichtiger. Die Reputation wird als Kerntreiber der Corporate Social Responsibilty gesehen und damit ein systematisches Reputation Management essentiell für gute CSR-Arbeit.

Online und social media sind wichtige innovative Kommunikationskanäle, wobei der erste Hype bereits vorbei zu sein scheint: Die Relevanz von CSR wurde im Vergleich zum Vorjahr höher eingestuft, während die der digitalen Revolution abgenommen hat.

Das Interesse an neuen Evaluationsinstrumenten hat wieder abgenommen im Vergleich zu der Vorjahresbefragung. Eingesetzte Evaluations- und Controllingmethoden untersuchen in erster Linie die direkte Resonanz bei Medien und Zielgruppe. Tendenziell evaluieren und steuern die großen Index-Unternehmen am ehesten und am umfangreichsten - was nicht erstaunt, da diese strenge Publikationspflichten erfüllen müssen.

Die Studie hat eine eigene Website: http://www.communicationmonitor.eu/ 

Die Balanced Scorecard - DO-IT-YOURSELF

War letztens bei einem Workshop zur Erarbeitung einer Balanced Scorecard. Da die Vorgehensweise für mich nicht ganz nachvollziehbar war, habe ich mich nochmals theoretisch mit der Materie befasst. Auch wenn ich kein großer Verfechter der Balanced Scorecard für die Unternehmenskommunikation bin, so ist ein strategischer Ansatz immer dem reinen Aktionismus vorzuziehen.

Die Balanced Scorecard (BSC) stellt ein strategisches Steuerungssystem für Unternehmen zur Verfügung, das nicht nur auf finanzbasierten, vergangenheitsorientierten Kennzahlen basiert, sondern auch weiche Faktoren wie (Kunden-)Beziehungen, (Mitarbeiter-)Zufriedenheit und Innovationskraft des Unternehmens berücksichtigt. Die BSC will in einem "übersichtlichen Berichtsbogen" ("auf einen Blick") die wichtigsten Seiten eines Unternehmens in ausgewogener Weise darstellen. Ausgewogenheit soll gelten in Bezug auf finanzielle/nicht-finanzielle Daten, vergangenheits- und zukunftsorientierte Werten, kurz- und langfristige Kennzahlen und (subjektiv) bewertete und (objektiv) gemessene Zustände.

Zur Erstellung einer BSC wird damit begonnen, ein zentrales strategisches Ziel zu fomulieren (vgl. Friedag/Schmidt 2004). Von diesem Ziel ausgehend werden Subziele für jede Anspruchsgruppe abgeleitet. Die Ableitung von dem Oberziel zum Unterziel wird auch als "TOP-DOWN-Ansatz" bezeichnet. Die Hauptdimensionen einer klassischen BSC sind:

1. die Finanzperspektive,

2. die Kundenperspektive, 

3. die internen Geschäftsprozesse und

4. die Dimension des Lernens und der Entwicklung. 

Diese vier Kategorien können allerdings bei Bedarf durch weitere Aspekte, z.B. Gesellschaft & Poltitik (vgl. Zerfaß 2004), erweitert werden - was für die Integration der Unternehmenskommunikation in die unternehmenseigene BSC sinnvoll erscheint.

Die Ableitung der Subziele geschieht unter Berücksichtigung der "Erwartungen verschiedener Anspruchgruppen an die Erfolgspotenziele des Unternehmens" (vgl. Friedag/Schmidt 2004, 14). Die Bedürfnisse und Interessen der Bezugsgruppen eines Unternehmens spielen demnach eine große Rolle bei der Identifikation von Erfolgsfaktoren und damit den Kennzahlen für eine BSC. Für jede Anspruchsgruppe werden Kennzahlen gesucht, die als Meßgrößen das Leitziel unterstützen. Dabei ist der kausale Zusammenhang zwischen Subziel und Oberziel das wichtigste Glied in der Verbindungskette. 

Bei dem Zusammenhang von Kommunikationszielen und finanziellen Ergebnissen ist hier höchste Vorsicht geboten:  Kommunikative Wirkungen kausal mit finanziellem Erfolg, z.B. Verkaufszahlen oder gar Rentabilitätszahlen zu verknüpfen, ist wissenschaftlich unhaltbar (vgl. Helm 2007). Der Reiz ist groß, einen Zusammenhang von Kommunikationsleistungen und Wirtschaftserfolg schlicht und einfach anzunehmen, und dieses Vorgehen wird von zahlreichen Praktikern aus dem Umfeld des Kommunikationscontrollings wider besseren Wissens verfolgt. Dieser Zusammenhang kann jedoch schnell zum  Bumerang werden: Wenn die Geschäftszahlen negativ ausfallen und diese Auswirkungen dem Kommunikationsmanagement angelastet werden, gerät der Kommunikationschef in Erklärungsnot. Dabei hat er vielleicht gerade in dieser Situation durch kluge Kommunikation verhindert, dass die Darstellung der Situation viel schlimmer ausfällt als sie in Wirklichkeit ist. Bei der Auswahl der Kennzahlen für die Unternehmenskommunikation sollte darauf geachtet werden, dass Arbeitsergebnisse repräsentativ in die Scorecard einfliessen und ein ausgewogenes Bild zeichnen. Helm schlägt vor, sich auf vorfinanzielle Kennzahlen zu konzentrieren wie z.B. die Reputation. Diese zu erhalten und zu verbessern kann als strategisches Ziel der Unternehmenskommunikation betrachtet werden.

Wenn die Subziele für das Unternehmen definiert sind, werden Aktionen überlegt, die diese Subziele unterstützen. Der Erfolg dieser Aktionen wird anhand von messbaren Zielen (festgelegter Wert zu definiertem Zeitpunkt) kontrolliert. Die Zusammenarbeit von einzelnen Aktionen wird in Projekten organisiert und es ist ein kontinuierliches Berichtwesen zu installieren.

Dieses Vorgehen kam im praktischen Teil des Workshops leider nicht zur Geltung. In einem Bottom-Up-Vorgehen wurden Erfolgsfaktoren gesammelt, geclustert und in eine Wirkungspyramide zu einem Werttreiberbaum zusammengestellt. Das Vorgehen wurde von einem Teilnehmer als unprofessionell bezeichnet. Es wäre sicherlich interessant gewesen, die Erfahrungen der Teilnehmer zum Thema Evaluation und Controlling von Unternehmenskommunikation zu hören. Diese Möglichkeit wurde leider nicht geboten. Wobei die Aufmerksamkeit der Teilnehmer an diesem Punkt auch bereits weitgehend aufgebraucht war - die Komplexität der Materie ist doch nicht zu unterschätzen. Schade, dass das anfänglich präsentierte Fallbeispiel nicht eingehender (bzw. leserlicher) dargestellt und zur Erklärung der BSC herangezogen wurde.

Zeigt sich, dass es gar nicht so einfach ist, die Materie des Kommunikationscontrollings einfach und tauglich zu präsentieren. Vielleicht einer der Gründe, warum das Thema zwar interessiert (die Teilnehmerzahlen zeigen es), es aber weitgehend bei Lippenbekenntnissen bleibt.

Reputationsmessung nach Sabrina Helm - Die Operationalisierung des Begriffs "Reputation"

Die Definition der Reputation ist Voraussetzung für die Fähigkeit, Reputation zu messen. Zur Reputationsmessung gibt es unterschiedliche Ansätze, die alle die Mehrdimensionalität des Konstrukts berücksichtigen. Einen interessanten Ansatz präsentiert Sabrina Helm in ihrer Habilitation: Helm untersucht den Zusammenhang zwischen Stakeholderloyalität und Unternehmensreputation. Dazu befasst sie sich erst detailliert mit den Konstrukten Reputation, Loyalität und dem Stakeholderansatz.

Helm analysiert sowohl die Loyalität als auch die Reputation für jede Stakeholdergruppe getrennt. Dabei konzentriert sie sich auf die Gruppen Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre. Dieser Ansatz unterscheidet sich von z.B. Fombruns klassischem Ansatz zur Reputationsmessung, da er mit dem RQ eine Reputation aus den aggregierten ‚Einzelreputationen’ der verschiedenen Stakeholdergruppen bildete. (Zum Zeitpunkt der Entwicklung von Helms Ansatz war der RepTrak(TM) - siehe Posting vom 18.7.2008 - noch unveröffentlicht.) Helms Ansatz hingegen unterstellt, dass die Stakeholdergruppen unterschiedliche Akzente in ihrer Einschätzung der Reputation setzen und bildet keine aggregierte Gesamtreputation (vgl. Helm 2007).
Helm untersucht für jede der drei Stakeholdergruppen (Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre) folgende drei Hypothesen:

1. Je positiver der Ruf der Unternehmung in der Wahrnehmung der Stakeholdergruppe ist, desto positiver sind seine eigenen Erfahrungen mit der Unternehmung.


2. Je positiver die eigenen Erfahrungen des Stakeholders mit der Unternehmung sind, desto loyaler ist er.


3. Je positiver der Ruf der Unternehmung in der Wahrnehmung des Stakeholders ist, desto loyaler ist er.

In diesem Zusammenhang interessiert vor allem die Operationalisierung und Messung der Reputation. Auf die weiteren Details und Ergebnisse von Helm Studie wird daher nicht eingegangen. In mehrstufigen Pretestverfahren identifiziert Helm zehn Indikatoren für den Begriff Reputation:

Bezeichnung der Indikatoren

• Qualität der Produkte
• Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte
• Engagement für den Umweltschutz
• Unternehmerischer Erfolg (Stellung am Markt, Zukunftsaussichten des Unternehmens)
• Verhalten gegenüber Mitarbeitern
• Kundenorientierung (Bemühen, Konsumentenbedürfnisse zu erfüllen)
• Engagement für wohltätige Zwecke (z.B. im sozialen, sportlichen oder kulturellen Bereich)
• Finanzielle Lage des Unternehmens
• Qualifikation des Managements
• Einhaltung von Werbeversprechen (die Produkte halten, was die Werbung verspricht; die Werbung ist glaubwürdig)

Diese Indikatoren wurden allen drei Stakeholdergruppen zur Beurteilung in Bezug auf das untersuchte Unternehmen vorgelegt. Dieser Messansatz brachte eine Reputation hervor, die in ihren Items zwischen den Stakeholdergruppen nur leichte Verschiebungen aufwies. Das differenzierteste Bild des Unternehmens zeichneten die Mitarbeiter, gefolgt von Aktionären und Kunden. Grundlegend zeigte sich jedoch ein homogenes Reputationsbild für das untersuchte Unternehmen (vgl. Helm 2007, 339f).
Helms Thesen wurden weitgehend bestätigt. Es wurden folgende positive Zusammenhänge festgestellt:

1. Die Reputation beeinflusst die eigenen Erfahrungen.
2. Eigene Erfahrungen beeinflussen die Loyalität zu einem Unternehmen und seinen Produkten.
3. Die Reputation beeinflusst die Loyalität zu einem Unternehmen und seinen Produkten.

Das Untersuchungsdesign von Helm untersucht leider nicht, welchen Aufforderungscharakter die Reputation auf Noch-nicht-Kunden, potentielle Mitarbeiter und eventuelle Anleger hat. Dieser Aspekt wäre für die PR und Unternehmenskommunikation von großem Interesse. Außerdem ist das Untersuchungsdesign auf Profitunternehmen mit Konsumgütern zugeschnitten. Für Nonprofitunternehmen oder Dienstleister wären die Reputationsindikatoren neu aufzustellen oder anzupassen. Da jedoch die Fragebögen im Anhang der Habilitation aufgeführt sind, wäre dies leicht möglich. Zumindest zeigt Helm einen weiteren Weg auf, die Reputation zu operationalisieren.

Literaturhinweise:
Helm, Sabrina (2007)Unternehmensreputation und Stakeholder-Loyalität. DUV Verlag Wiesbaden 2007


Dieser Beitrag ist ein Auszug aus "Strategische PR-Evaluation", 3. Auflage 2008. Erhältlich bei Amazon.

Der gute Ruf - Begriffsbestimmung "Reputation"

Identität, Image, Einstellung, Reputation - kennen Sie die Unterschiede? Hier ein Beispiel:

"Unternehmen XY ist Marktführer in Deutschland, hat 2.500 Mitarbeiter und investiert jährlich 2 Millionen Euro in Forschung und Entwicklung." - Das umschreibt die Identität eines Unternehmens.

"Unternehmen XY ist modern, innovativ und ein guter Arbeitgeber." - Dies wäre das Image.

"Ich kenne das Unternehmen XY und finde es sympathisch. Es ist ein angenehmer Nachbar." - Das ist die Einstellung eines Anwohners aus der Nachbarschaft zum Unternehmen XY.

"Unternehmen XY ist ein angesehenes, wirtschaftlich gesundes und gesellschaftlich verantwortungsvolles Unternehmen." - Hier nun wäre die Reputation des Unternehmens umschrieben.

Die Identität ist die Umschreibung der Einzigartigkeit einer Person oder Personenmehrheit: zum Beispiel Größe, Verortung, Unternehmensziel. Sie ist eng an die Fakten gebunden.

Das Image stellt das Bild eines Unternehmens im Kopf eines Einzelnen dar: Es ist  eine vereinfachtes Vorstellungsbild, das meist nicht auf unmittelbar eigenen Erfahrungen beruht und überwiegend vom Unternehmen und seinen Aktivitäten gesteuert wird. Ein Image umfasst keine direkte Handlungsabsicht oder Verhaltenssteuerung und kann sich relativ kurzfristig wandeln. 

Die Einstellung hingegen ist ein mehrdimensionales, relativ stabiles Gebilde in der Vorstellung einzelner Individuen. Es umfasst Wissen, Meinung, Emotionen und eine Verhaltenstendenz (z.B. ein zufriedener Nachbar gründet keine Bürgerinitiative gegen das Unternehmen). Die Einstellung ist bewertend und wird durch eigene Erfahrungen untermauert.

Die Reputation ist die Vorstellung der Einstellungen "der Anderen" von Unternehmen XY. Nicht die eigene Meinung zählt, sondern dass, was der Einzelne denkt, dass es die "Anderen" meinen. Die Reputation ist insofern ein kollektives Phänomen. Sie stellt eine soziale Rangordnung her ("bessere" versus "schlechtere" Reputation). Die Reputation ist direkt und wechselseitig mit Vertrauen verknüpft und wird durch Interaktion und persönliche Erfahrungen hergestellt.

Literatur zum Thema Reputation findet sich bei Sabrina Helm (2007), Mark Eisenegger (2005), Nikodemus Herger (2006), Besson (2008). Im Lexikon für Kommunikations- und Medienwissenschaft (VS Verlag 2006) findet sich der Begriff der Reputation übrigens (noch) nicht. Das Image wird erklärt.

Die Operationalisierung des Begriffs "Reputation": Das Integrated Reputation Management System IReMS von Ingenhoff

Das Integrated Reputation Management System (IreMS) wurde von Diana Ingenhoff, einer Professorin für Medien- und Kommunikationswissenschaft an der Universität Fribourg/Schweiz vorgestellt (Ingenhoff 2007). Es ist ein integriertes Analyseinstrument zur Messung und Steuerung von Werttreibern der Reputation. Das Instrument verknüpft die Evaluierungsinstrumente Medienresonanzanalyse und Marktforschung. Dieser Ansatz wird von einigen Dienstleistern in Deutschland ebenfalls angeboten (s. Seite 80).

Ingenhoff definiert Reputation bzw. den „guten Ruf“ als einstellungsähnliches, kollektives, dreifaktorielles Konstrukt, das kognitive und affektive Komponenten enthält (Ingenhoff 2007, 56). Sie geht dabei ebenfalls (wie Fombrun) den Weg, eine Reputation als aggregierte Wahrnehmung einer Vielzahl von Stakeholdern zu verstehen, einen „Multi-Stakeholder-Ansatz“. Reputation wird definiert „als die Synthese aus Wahrnehmungen und Einstellungen der zentralen Stakeholdergruppen gegenüber einer Organisation, die sich bilden aus: funktional-kognitiven Kompetenzfaktoren (z.B. Qualität des Managements, der Produkte und Dienstleistungen), sozial-kognitiven Faktoren der Integrität und der unternehmerischen Verantwortung sowie affektiv-emotionalen Faktoren der Sympathie auf Basis direkter und indirekter Erfahrungen mit vergangenen Handlungen und den Erwartungen an das zukünftige Handeln einer Organisation“ (Ingenhoff 2007, 56).

Ingenhoff erfasst bei einer Vielzahl von einzelnen Stakeholdergruppen die Reputation eines Unternehmens und „summiert“ diese „Einzelreputationen“ zu einer kollektiven Gesamtreputation auf. Die Reputation wird in funktional-kognitive Faktoren, in eine soziale Dimension und eine affektiv-emotionale Dimension unterteilt. Damit folgt sie Eiseneggers Unterscheidung der funktionalen und sozialen Reputation (vgl. Eisenegger 2005, 37), erweitert durch die emotionale Komponente. Das Konstrukt des Vertrauens sieht Ingenhoff über die Emotion mit der Reputation verknüpft: „Vertrauen bildet sich über eine positive emotionale Einstellung in Form von Sympathie aus, die wiederum auf der Erfüllung von Kompetenz und sozialer Verantwortung gründet.“ Damit gewichtet Ingenhoff die Emotion als Faktor der Vertrauensbildung wesentlich stärker als Grunig, Bentele und Eisenegger, bei denen sie als Vertrauensfaktor keine Rolle spielt (vgl. Bentele und Seidenglanz 2008, 355; Grunig und Hon 1999, 3; Eisenegger 2005, 29). Im Vergleich zu der neuen Ausrichtung des RepTrak(TM) scheint diese Aufwertung der emotionalen Komponente im Konstrukt der Reputation einen neuen Trend darzustellen (siehe Seite 166f).

Das IReMS wurde in Zusammenarbeit mit einem international tätigen Telekommunikationsunternehmen entwickelt. Es wurden zunächst Benchmarkingunternehmen ähnlicher Größe und Historie definiert. Für die Untersuchung konzentrierte sich Ingenhoff auf die Stakeholdergruppen Mitarbeiter, Finanzberater, Early Adopters und Politiker. Diese Gruppen wurden in einem Pretest zu ihrer Mediennutzung befragt. Die ermittelten Medien bildeten die Grundlage der Medienresonanzanalyse. In einem umfangreichen Pretestverfahren wurden zu jeder der drei Reputationsdimensionen Indikatoren zur Operationalisierung identifiziert:

1. Indikatoren der funktional-kognitiven Dimension: Qualität der Produkte & Dienstleistungen, wirtschaftlicher Erfolg, Innovationsfähigkeit, Nationale Bedeutung, Managementqualität, Führungspersönlichkeit
2. Indikatoren der sozialen Dimension: Soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit, Mitarbeiterwohl
3. Indikatoren der affektiv-emotionalen Dimension: Sympathie & Faszination

Zunächst wurde ermittelt, welche Wichtigkeit die jeweilige Dimension für die unterschiedlichen Stakeholdergruppen hat. Anschließend bewerteten die Stakeholder zwei Unternehmen im Hinblick auf die wichtigsten Kriterien. Gleichzeitig wurde die Medienresonanz auf diese Kriterien hin untersucht, in Quantität und Qualität.

Im Ergebnis zeigt Ingenhoff auf, wie wichtig jeder Indikator für die Reputation ist und wie das Unternehmen und sein Benchmarkingpartner von den Zielgruppen und den Medien bewertet werden. In Detailanalysen können einzelnes Issues identifiziert werden und Mediennutzungsdaten mit Medienberichterstattung abgeglichen werden. So erhält der PR-Verantwortliche direkte Hinweise auf Diskrepanzen zwischen dem idealen Bild und dem realen Bild seines Unternehmens.

Literaturhinweise:
Ingenhoff, Diana (2007)
Integrated Reputation Management System (IReMS). Ein Analyseinstrument zur Messung und Steuerung von Werttreibern der Reputation. In: PR Magazin Rommerskirchen Remagen-Rolandseck 38. Jg. Juli 2007, Seite 55-62



Dieser Beitrag ist ein Auszug aus "Strategische PR-Evaluation", 3. Auflage 2008.

Die Operationalisierung des Begriffs "Reputation": Reputation Quotient (TM) und RepTrak (TM)

Die Definition der Reputation ist Voraussetzung für die Fähigkeit, Reputation zu messen. Zur Reputationsmessung gibt es unterschiedliche Ansätze, die alle die Mehrdimensionalität des Konstrukts berücksichtigen. Einer der aktuellsten ist der "RepTrak" (TM), der eine Fortführung des anerkannten und etablierten "Reputation Quotient" (TM) von Fombrun und seinem Reputation Insititute darstellt.

"Reputation“ wird von Fombrun und Wiedmann definiert als „Summe der Wahrnehmungen aller relevanten Stakeholder hinsichtlich der Leistungen, Produkte, Services, Personen, Organisationen etc. eines Unternehmens und der sich daraus ergebenden Achtung vor diesem Unternehmen“ (Fombrun und Wiedmann 2001, 46). Das Reputation Institute hat in zahlreichen, internationalen und nationalen Studien den Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Unternehmens und seinem Ansehen untersucht und die kritischen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Sie konnten einen direkten Zusammenhang nachweisen, z.B. zwischen dem Ansehen des Unternehmens und seiner Attraktivität als Arbeitgeber für potenzielle Mitarbeiter oder als Investitionsmöglichkeit für Geldgeber. Fombrun und Wiedmann haben in Zusammenarbeit mit dem „Reputation Institute“, einem weltweiten Expertennetzwerk für Imageforschung, einen Weg gefunden, das Ansehen von Unternehmen in einem standardisierten Messkonzept zu erfassen und vergleichbar zu machen. Dafür nutzten sie die gefundenen, relevanten Erfolgskriterien, die sie in folgende Klassen teilten:

- Der emotionale Anklang
- Produkte und Leistungen
- Vision und Führung
- Arbeitsplatzzufriedenheit
- Soziale Verantwortung und Umweltbewusstsein
- Finanzielle Performance

Zur Datenerhebung werden umfangreiche (Online-)Befragungen durchgeführt. Befragt werden repräsentative Stichproben in verschiedenen Ländern, so dass auch internationale Vergleiche möglich sind (vgl. Fombrun 2001a, 60). In mehreren Stufen werden erst die Kriterien ratifiziert, die Reputation umschreiben. Anschließend werden für jedes Land Unternehmen identifiziert, die über eine hohe Reputation verfügen. Diese Unternehmen werden dann anhand der Kriterien detailliert bewertet und in ein Ranking gestellt. Die Kriterien verdichten sich zu den sechs Kerndimensionen.

Statements und Dimensionen des Reputation Quotient:

Emotional Appeal
1. I have a good feeling about this company
2. I admire and respect this company
3. I have confidence in this company
Products & Services
4. This company stands behind its products and services
5. This company develops innovative products and services
6. This company offers high-quality products and services
7. This company offers products and services that are good value for money
Financial Performance
8. This company has a strong record for profitability
9. This company looks like a low-risk investment
10. This company looks like a company with strong prospects for future growth
11. This company tends to outperform its competitors
Vision & Leadership
12. This company has excellent leadership
13. This company has a clear vision for its future
14. This company recognizes and takes advantage of market opportunities
Workplace Environment
15. This company is well managed
16. This company looks like a good company to work for
17. This company looks like a company that would have good employees
Social Responsibility
18. This company supports good causes
19. This company is an environmentally responsible company
20. This company maintains high standards in the way it treats people

Es gelangen nur Unternehmen in diese Topliste, die über eine hohe Bekanntheit und gleichzeitig einen hohen Aktivierungsgrad verfügen (vgl. Helm 2007, 146). Diese Auswahlschwelle ist einer der Hauptkritikpunkte des Systems. Kleinere Unternehmen haben kaum Chancen in die Nominierungsliste aufgenommen zu werden. Für den PR-Bereich bedeutet dass, dass dieses Verfahren für die überwiegende Zahl von Unternehmen und alle Nonprofit-Organisationen unzugänglich ist. Zudem ist die Begrifflichkeit verwirrend, da der Reputation Quotient gar kein Quotient ist, sondern ein Index. Die Reputation wird als Aggregation subjektiver Wahrnehmungen erfasst und nicht einzeln für verschiedene Stakeholdergruppen. Trotzdem stellt der RQ ein anerkanntes Verfahren eines Reputationsrankings dar. Die Systematik kann unter Umständen auch für eine kleine Umfrage unter den eigenen Stakeholdern genutzt werden und so auch kleineren Unternehmen nutzen.

Quelle: Prado 2008

Eine Weiterentwicklung des RQ stellt der "RepTrak" (TM) dar, den das Reputation Institute seit 2005 entwickelt hat (vgl. Prado 2008). In ihm wird die Reputation als „RepTrak Pulse“ in vier emotionalen Kategorien erfasst und in Beziehung zu den etablierten RQ-Dimensionen analysiert. Die Kategorien wurden dazu um zwei erweitert: Den „Kern“ der Reputation bilden die emotionalen Dimensionen „esteem“, „trust“, „admire“ und „feeling“. Das Reputation Institute betrachtet diese Bewertung als die abhängige Variable der Reputation. Diese wird im „RepTrak Index“ zu den „klassischen“ Reputationsdimensionen in Beziehung gesetzt und für jede Stakeholdergruppe einzeln erhoben.

Nach Untersuchungen des Reputation Institutes existieren zwischen Branchen keine Unterschiede in der Priorisierung der Reputationskriterien, wohl aber in der Gesamtwertung der Reputation (vgl. Prado 2008, 35f). Zwischen Ländern gibt es geringe Unterschiede in der Wichtigkeit einzelner Kriterien. Die Unterschiede zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen sind hingegen signifikant. Das RI begegnet damit der Hauptkritik am RQ, der die Reputationen der Stakeholder zu einer Gesamtreputation aufsummierte (siehe oben).

Interessant ist bei dieser Neuerung, dass die Emotionen aufgewertet wurden. Vertrauen und Sympathie, Bewunderung und Wertschätzung sind nun die zentralen Elemente der Reputation und werden in Bezug zu den „rationalen“ Kriterien gesetzt.

Literaturhinweise:

Fombrun, Charles/Klaus-Peter Wiedmann (2001) Unternehmensreputation und der "Reputation Quotient" (RQR). In: PR-Magazin. Rommerskirchen Remagen-Rolandseck 2001 32. Jg. Dezember 2001. Seite 45-52
Fombrun, Charles/Klaus-Peter Wiedmann (2001a) Unternehmensreputation auf dem Prüfstand. In: Planung & Analyse. Deutscher Fachverlag GmbH Frankfurt/M. Nr. 4/2001, Seite 60-64

Helm, Sabrina (2007)Unternehmensreputation und Stakeholder-Loyalität. DUV Verlag Wiesbaden 2007

Prado, Fernando (2008)Corporate Reputation Management. Vortrag bei der 6. Münchner Runde zum Kommunikations-Controlling am 10. April 2008.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus "Strategische PR-Evaluation", 3. Auflage 2008. Erhältlich bei Amazon ohne Versandkosten!

Kontinuierliches Reputation Management

Die wichtigste Neuerung in meinem Buch stellt die Ausrichtung der Performance-Analyse auf den Reputationsbegriff dar. So ist eine kontinuierliche Erfassung, Bewertung und Kontrolle des Beitrags der Kommunikation zur Reputation des Unternehmens darstellbar. Fragen, die im Rahmen der Evaluation mit der Performance-Analyse gestellt werden, sind:

• Wurde bei der Planung der Kommunikation der Bezug zwischen Kommunikationszielen und Unternehmenszielen klargestellt?
• Transportieren die ausgewählten Maßnahmen Reputationsfaktoren?
• Gab es intervenierende Ereignisse während der Durchführung, die die Wirkung der Maßnahmen behinderten?
• Gab es direkte Zielgruppenreaktionen? Wurde die Bekanntheit gesteigert?
• Spiegelt die Medienresonanz die kommunizierten Reputationsfaktoren wider? Wo liegen Schwerpunkte?

Durch die direkte Befragung der Zielgruppe wird die Reputation der Organisation ermittelt, mit Stärken und Schwächen. Die Beobachtung von Zusammenhängen zwischen direkter Zielgruppenreaktion, Medienresonanz und der Reputation deckt Verbesserungspotenzial auf, das durch die Feedbackschleife zur Optimierung des Kommunikationskonzepts dient.
Schritt für Schritt wird durch dieses System die Kommunikation stetig verbessert und Fehler werden reduziert. Die Energie wird punktgenau eingesetzt, um den optimalen Erfolg zu erreichen.